Kritizálj és légy elkötelezett!

 

Lojalitás, lojalitás, lojalitás! Nap, mint nap halljuk ezt a szót, bár sokaknak rossz emléke lehet ettől, hiszen a Párthoz kellett lojálisnak lenni. Azután itt van az elkötelezettség mint újabb bűvszó, ami a versenyelőny legfontosabb forrása. Ha a kolléga tudja, hogy számítanak rá, akkor jobban és nagyobb örömmel teljesít. Ha elégedett, akkor jobban összpontosít a munkájára, hajlandó többet tenni a cégért.

Az elkötelezettséghez vezető út első lépése az elégedettség. Edwin Locke szerint a munkával való megelégedettség olyan örömteli emocionális állapot, amely abból származik, hogy az egyén úgy látja saját munkakörét, mint amely az általa fontosnak tartott munkaértékeket hordozza … és ezek az értékek az egyén szükségleteivel is egyeznek.

Kreatív vagy-e? - mondd!

 

A kreativitás nemcsak a modern pszichológia hanem hr-esek, a vállalatvezetők, tanácsadók, sőt túlzás nélkül állíthatom mindennapjaink kulcsfogalma. Gyakorlatilag az összes álláshirdetésben szerepel, mert olyan trendi, más oka nem nagyon lehet.

 

A CFO Research Service és az ABN Amro Bank felmérést készített a CEE régió treasury menedzsment trendjeiről. A következő ábrák beszédesebbek, mint bármilyen szöveg, és jól összefoglalják a tanulmány megállapításait.

 

 

Melyik az az állítás, ami soha nem igaz?

…

„Nincs időm!”

Nap mint nap halljuk ezt a kifejezést, és gyakran használjuk. Gyakori eset, hogy azt hallom sok a munka, és semmire nincs idejük, miközben délelőttöket trécselnek más kollégákkal vagy félnapokat internetes játékokkal töltenek.

Néhány kivételtől eltekintve, ez csak egy a szánalmas kifogás, mert valamit nem akarunk, nem tudunk megtenni vagy van valami fontosabb, amit meg kell tennünk. Az időhiány egy áldozati szerep vállalása, hogy kivívjuk mások sajnálatát, a külső körülményeket tegyük felelőssé a helyzetért. Természetesen előfordul, amikor nincs más választás, mert a főnököd kiadja a feladatokat, és azt határidőre teljesíteni kell.

 

A túlóra választás, nem kényszer

Annak ellenére, hogy a munkavállalókra a kínálati oldalról nyomás nehezedhet, a túlmunka valójában a saját választás. Senki nem tart fegyvert a fejünkhöz. Az emberek nemcsak azért dolgoznak sokat, mert elvárják, hanem valamilyen homályos cél elérése érdekében: bónusz, nagyobb iroda, munkahelyi biztonság, hatalom…

 

Munkaidő vs szabadidő

Amikor azt hallom, hogy nincs időm a családomra, a barátaimra, hobbimra, magamra, akkor ez számomra azt jelenti, hogy a munkát mindenek fölé helyező dolgozóval állok szembe. Számára a munka a legnagyobb érték, vagyis ez az a hely, ahol fontosnak érezheti magát.

Érdemes elgondolkodni, hogy nem hazudik-e önmagának, akinek nincs semmire ideje!

Várom az olyan történeket a témában: „nincs időben, de nem hallok bele a munkába”.

Nincs ódivatúbb dolog, mint a munkahelyi demokrácia – kezdi írását Peter Wilby a Newstateman-ben. A munkahelyi demokráciát a mai napig az ördögtől valónak tekintik a vezetők, máig él az a tévhit, hogy ez csökkenti a tulajdonosi értéket. Miközben, mint választópolgár a dolgozó részt vehet az ország ügyeinek intézésében, addig a munkahelyen kevés a beleszólási lehetőség. A munkahelyen inkább vagyunk bolond és tudatlan gyermekek, akiket irányítani kell.

A termelékenységet egy mérőszám, ami az erőforrások hasznosításának a hatékonyságát mutatja:

Termelékenyég = Eredmény (output) / Ráfordítás (input)

Egy másik megközelítésben a termelékenység szükséges (igényelt) termékek hatékony előállítását jelenti.

Egy mai háttérbeszélgetésen a Seres Béla, a Deloitte Zrt. pénzügyi tanácsadás üzletágának vezetője a vállalatok tőzsdei bevezetésének előnyeiről beszélt az új tulajdonosi program kapcsán. A tőzsde bevezetés egyértelműen pozitív előnnyel bírnak, melyek a következők:

·           az a tulajdonosi kontroll, amit a nyilvános közösség a társaság vezetésére gyakorol egy olyan pozitív fegyelmező erő, mely a vállalati működés hatékonyságát növeli,

·           ez a fajta kényszerítő erő egy nem publikus társaságnál nincs meg, az inkább a magántulajdonos ambícióitól függ,

·           az állam nem egy olyan tulajdonos, mely hosszú távú üzleti racionalizmus alapján a vállalatok vezetőitől értékteremtő magatartást tud kisajtolni,

·           gyakorlatilag rendelkezésre áll a közvetlen tőkéhez jutás lehetősége részvénykibocsátással történő tőkeemelés útján, a vezetőkön így a lehetőség miatt nagyobb nyomás, hogy a forrásoldal szerkezetét a leghatékonyabban állítsa be,

·           a nyilvánosság egyfajta növekedéskényszert helyez a vállalatra,

·           hosszabb távon azon vállalatok fennmaradását teszi lehetővé, melyek stratégiája a növekedést képes teljesíteni.

Az ügyfélszolgálatok kiemelt szerepéről beszél minden vállalatvezető, de valóság, mint oly gyakran teljesen mást mutat. Az Oracle megbízásából készített felmérés eredményei meghökkentőek, és talán a folyamatok újragondolására késztethetik a döntéshozókat.

Akkor nézzük a főbb megállapításokat:

·           Annak ellenére, hogy szinte mindenki elsődleges fontosságúnak ítéli a folyamatos ügyfél-elégedettséget, az európai fogyasztók több mint fele nem tartja hatékonynak a nekik nyújtott szolgáltatást.

·           A főbb panaszok: a hosszadalmas hívásvárakozás, a kérdések szükségtelen megismétlése, valamint az alkalmazottak ellentmondásos válaszai.

·           A vállalatok több mint fele annak ellenére nem tervezi az internet alapú ügyfélszolgálat bevezetését, hogy az ügyfelek szívesen használnák.

·           Az ügyfélszolgálati központok vezetői a jobb minőségű információnyújtást és az alkalmazottak képzését jelölik meg a színvonalasabb ügyfélszolgálat két fő követelményeként.

·           A fogyasztók szerint a pénzügyi szolgáltató cégek nyújtják a legmagasabb, míg a távközlési vállalatok a legalacsonyabb színvonalú szolgáltatást.

Évente több tízezer vállalkozás kezd meg működését annak reményében, hogy néhány év múlva ők lesznek a jövő google-jai, vagy toyota-i. A siker keveseknek adatik meg, a többség már néhány hónap múlva csődöt jelent, mások megrekednek egy kisvállalkozás szintjén. A siker titkával sok bestseller foglalkozik. Ezek elolvasása még senkit nem tesz sikeres vállalkozóvá, próbálkozni mindig lehet. A Harvard Business Online három egyszerű kérdést olvasok, amit minden kezdő vállalkozónak érdemes feltenni magának:

1. Mit akarok elérni? (Cél kitűzése)
2. Hogyan tudom az elérni? (Megvalósítás)
3. Meg tudom-e tenni? (Helyzetelemzés, visszacsatolás)

Ennél több tanácsot egy induló vállalkozásnak fölösleges adni. Ha ezeken a kérdéseken elgondolkodik, már tudatosít néhány buktatót. A többi meg sokkal inkább a szerencsén múlik, mint bármilyen menedzserpraktikán. Utólag persze könnyű a sikert megideologizálni.

Egyáltalán nem minden, hogy milyen irodában dolgozom, mert az már önmagában befolyásolja a hangulatomat, a munkához való viszonyomat, ami nem mellékesen a teljesítményemet. Megtapasztaltam a nyitott irodát és a szocializmus itt maradt egyszemélyes irodát is. A nyitott terek híve vagyok, de az intimitást is fontosnak tartom.

Egy cégnek azzal összhangban kell irodát választania, hogy hová pozícionálja magát, egy jó iroda fél siker, hiszen nemcsak a dolgozók teljesítményét lehet növelni, hanem a cég image-t is.

A Forbes magazin idén is közétette a világ milliárdosainak listáját. A híradások az emelték ki, hogy Warren Buffett 13 év után letaszította a trónról a Bill Gatest, a Microsoft alapítóját.

A Forbes milliárdosokról vezetett listájára idén 1125 személy került fel összesen 4,4 billió dolláros vagyonnal. A listára kerültek kétharmada sorolható a maga erejéből lett milliárdosok csoportjába, s közülük ötvenen 40 éven aluliak.

A világ leggazdagabjai:

 

 

 

 

 

A Fortune magazin egy hosszú összeállítást közöl az Apple vezéréről, Steve Jobsról. Mivel a cikk elég hosszú ezért nem kísérlem meg az összefoglalást, aki kíváncsi, az itt elolvashatja.

További információk is megtudhatók a médiasztárrá vált cégvezetőről a Wikipedián. Az ő tevékenykedése alatt, az Apple a világ legcsodáltabb vállalatává vált

Sajnálom, hogy a magyar társadalom az egyéni teljesítményt nem értékeli, és a cégvezetőket gyakran egy lapon említi a bűnözőkkel, vagy pedig egyszerűen (politikai) kapcsolatai révén került helyzetbe. A másik jellemző attitűd, hogy én jobban tudnám csinálni. Amiben akár igazság is lehet, akkor pedig tessék próbálkozni.

Egy egyszerű rajz gyakran többet mond el, mint a legszuperebb prezentáció, és olyan kreatív energiákat mozgat meg, amik egyébként kihasználatlanok maradnának.

Ha már órák óta zajlik egy értekezlet, akkor sokan kisebb firkákkal szórakoztatják magukat. Az unalom, egy belső figyelmet, fantáziát mozgósít, hiszen a külső, hiszen a formális értekezletek dögunalmasak. A vonal, a kép, a pöttyök, a legkülönfélébb irányú satírozások öntudatlan megnyilvánulások, amelyet beállítódásunk, addigi élményeink, kudarcaink, félelmeink, titkos vágyaink, kreatív tartalékaink, életerőnk, szerelemvágyunk, precizitásunk, munka-alkoholizmusunk, éberségünk, hűségünk, léhaságunk, szabályosságunk, öntörvényűségünk, szorongásaink hoznak létre, és messzemenőkig határozza meg az akkori aktuális lelkiállapot. Érdemes körülnézni az Index blogjában, elgondolkodtató, vajon mi is járt az alkotók fejében. A firkák elemzésében segíthetnek ezek a linkek: 1. és 2.

A firkáknak lehet egy másik haszna is, erre a Businessweek egyik cikke hívta fel a figyelmemet.

Nézzünk néhány példát!

A Guardian-ban olvasom, hogy az angol pénzügyfelügyelet (FSA) elnöke, Hector Sants szerint a pénzügyi világban a magasabb bónuszok arra sarkallják a vezetőket, hogy magasabb kockázatok árán is növeljék a hitelkihelyezéseket.

A pénzügyi világban egy hitelkrízis kijózanította a bankvezéreket, addig más iparágakban jelentkezik ez a hatás, bár nem ennyire egyértelmű, és talán kisebb kárt okoz. A Citigroup kereskedői tavaly legalább 15-ször vesztettek napi 100 millió dollárnál nagyobb összeget.

A jelenlegi vállalati gyakorlatban nem a nyereség számít, hanem a nyereség folyamatos növelése – ezt várják a tulajdonosok, a befektetők. Ezek az elvárások gyakran olyan meggondolatlan döntésekbe hajtják bele az cégvezetőket, amelyek látványos növekedés későbbi problémák forrása lehet. Persze, ezért egy vezető jutalmat kap, a piszkos munkát végezze más.

Egy vezető ha választania kell nem a cég, hanem a saját érdekeit nézi. Ha tulajdonos is egy személyben, akkor az érdekek egybeesnek. Ha a vezetőt a tulajdonosok bízzák meg, akkor egy fogolydilemma típusú szituációval állunk szembe, még akkor is, ha tulajdonhoz juttatjuk a menedzsmentet. A menedzsment általában jobban informált, mint a tulajdonosok, azért hosszabb időszakon keresztül félre tudja vezetni azokat, és ezt kihasználva maximalizálja saját hasznát (bankszámláját).

Botrányt kavart a BKV múlt heten bejelentett járatritkítási terve. A felháborodás teljesen jogos, átfutva a tanulmányt, több kérdésem is felmerült. Sehol nem látok gazdaságilag alátámasztott számításokat, hogy egyes vonalakat miért kell megszűntetni, rövidíteni, átalakítani.

Úgy tűnik a cég feladata, a nullszaldós eredmény elérése bármilyen eszközzel. Egy ilyen méretű döntés előkészítésekor evidensnek, hogy egyes viszonylatban hányan utaznak, és mekkora a költsége az egyes vonalaknak. Gyaníthatóan a BKV funkcionális költségekben (költséghelyekben) gondolkodik, és maximum az üzletági szinteken rendelkezik kimutatásokkal. Így egy vonalról semmilyen információ nincsenek, ami a változás alapja lehetne. Hiányoznak a benchmarkok is. Fix és változó költségek? Egy vonalra jutó költség (Ft/órában vagy Ft/utas) megadva?

Nem hiszem, hogy ez a járatritkítás akkora költségcsökkentést okozna, mint amekkorát elterveznek, a tapasztalatok szerint ezeket a hatásokat mindig túlbecsülik. Egy ekkora járatritkítás járulékos hatása még nagyobb: a városban még nagyobb dugók alakulnak ki, mert a megnövekedett átszállások miatt megéri autóba ülni. Nehéz lesz újra a közösségi közlekedésre visszacsábítani azokat, akik egyszer elhagyták.

A BKV vezérek figyelmébe ajánlanám, hogy egy közlekedési vállalat nem önmagáért van, célja az utasok minél magasabb szintű kiszolgálása adott költségszint mellett: Értéket akkor termelnek, ha ezt el tudják érni, ehhez pedig nem ártani tudni, mik a jó, a semleges és a rossz költségek. Rossz költségek, azok melyek például a párhuzamos folyamatok, a nem ellenőrzött eljárások, a szükségtelen kiadások, beruházások vagy éppen a felduzzasztott back-office miatt merül fel.

 

És a legújabb hír: Milliárdokat költ a BKV tanácsokra. A helyzet egyre szánalmasabb. Csak egy kérdés: ennyi pénzből ennyire tellett?

Kiderült, semmit nem csináltak, vagyis projektvezetési tanácsokat adnak. Nesze semmi, fogd meg jól. A magyar tanácsadó szakma presztízse ilyen ügyek miatt tovább süllyed. Egyre többet hallom, hogy a tanácsadás csak pénzkivétre jó...

A magyar privatizáció „sikertörténetei” mögött mindig ott a korrupció árnyéka. A Népszabadság átvette az osztrák Format gazdasági magazin információt, hogy a Máv Cargo eladása során egy eddig a szakmában ismeretlen bt. 7,1 millió eurót kapott sikerdíjként az osztrák államvasutaktól.

Ennek kapcsán merült fel bennem, hogy vonatkoznak-e etikai szabályok az üzleti életben. A Businessweek-ben jelent meg egy cikk arról, hogy csak azok a cégek vallhatnak igazán sikeressé, melyek mindenhol betartják az etikai normákat. Bill George szerint a multiknak mindenhol ugyanazokat a normák alapján kellene cselekedniük. Már saját diákjai is vitatják ezt, inkább azt valljak, hogy a helyi sajátosságoknak megfelelően kell viselkedniük.

Vegyük például a Google esetét, elvei ellenére mégis kiegyezett Kínával az óriási bevétel reményében. Az erkölcsi normák csökkentik a tulajdonosi értéket?

Albert Carr  például a pókerjáték és az üzleti élet között von párhuzamot. A pókernek vagy egy sajátságos etikája. A póker bizalmatlanságot igényel, figyelmen kívül hagyja a barátságot és nem tiltja a blöffölést. Carr szerint ez a felfogás az üzleti életben is megtalálható. Az üzletember idejének jelentős részében úgy bánik vagy próbál bánni másokkal, ahogy reményei szerint mások nem bánnak vele.

Az analógia sántít, a pókerben a blöff elfogadott, addig az üzleti életben hallgatólagos, de ha nagy haszonnal kecsegtet, akkor megéri.

Mivel az üzleti életben a siker fokmérője a pénz (haszon), ezért etikai megfontolások csak ezután következnek. Az egyén pedig könnyen megmagyarázza, hogy személyes normája más, és csak a cég érdekében tette.

Újra felerősödött a felsőoktatásról szóló vita, részben a népszavazáshoz kapcsolódóan. Ezt a vitát állvitának tartom, ennél sokkal fontosabb mit is tanul az ifjúság, akik majd az ország épülésén (esetleg rombolásán) fognak munkálkodni. A Magyar Narancsban Kovács János Mátyás fejti ki véleményét Jajkiáltvány - A közgazdasági elitképzésről címmel. A Corvinus Egyetem hallgatói pedig a Corvinull blogon adnak hangot erős kritikai véleményüknek. A Konzervatórium szintúgy megpróbál a dolgok mögé nézni, ahogy más aspektusból Talián Miklós is.

Teljesítménymérési bevezető 

Az utóbbi hónapokban az értékalapú vállalatvezetés kiépítésével foglalkozom, és ehhez kapcsolódóan egy KPI mutatószámrendszer megalkotásán dolgozom. Kevés sikerrel, ugyanis komoly nézeteltéréseim vannak a projekt tagjaival.

Cégünk az EVA-t választotta csúcsmutatónak, ami örvendetes, mert sikerült túljutnunk a hagyományos számviteli kategóriákon. Elkezdtünk egy value driver fa elkészítését. Valami hasonlóban gondolkodtunk:

 

Forrás: IFUA Horváth & Partners

 Bevezető gondolatok

 

A kíváncsiság miatt kezdem el ezt a blogot: érdekel, vajon a magyar menedzserek, közgazdászok mennyire nyitottak az új technológiák iránt, mennyire hajlandók megosztani saját tapasztalataikat a businessről egy blogban.

Egyáltalán van-e létjogosultsága egy menedzsmentről szóló blognak? A világ legjövedelmezőbb oktatási intézményei a business schoolok, ám ezeknek az intézményeknek a presztízse igen alacsony. Erről nemrégiben olvashattunk a Metazinon. Egy filozófusból üzleti tanácsadóvá lett szakértő egyenesen úgy fogalmazott, hogy ezek az elmélet csupán áltudományos közhelyek kártékony gyűjteménye.

És talán igaza van: az új módszerek haszonélvezői a tanácsadók, akik minden felelősség nélkül hatalmas pénzekért osztogathatják tanácsaikat, elég kétes kimenettel.

Ami igazán számít, az a kommunikáció, a beszélgetés, az eszmecsere, a vita…